Система мотивации дилеров без демпинга:

В большинстве дилерских сетей мотивация выглядит так: скидка «по привычке», бонусы «по просьбе», а ретро-бонус раздается по итогам года, когда уже поздно что-либо менять. В итоге компания постоянно «договаривается вручную», а дилеры быстро учатся выбивать условия, не беря на себя обязательств.

• Скидки превращаются в замаскированный демпинг, а не в инструмент роста продаж.
• Дилеры требуют все больше, но не фиксируют дисциплину цен, ассортимент, склад, сервис и продвижение.
• Сильные партнеры не видят справедливости: кто-то работает системно, а получает «как все».
• Отдел продаж тратит время на торги вместо управления сетью и развития территории.
• Появляются конфликты между каналами, «серые» поставки и размывание маржи.

Запреты сами по себе не работают. Демпинг появляется не потому, что дилеры «плохие», а потому что схема мотивации не связана с обязательствами и управляемыми условиями.

• Скидка не привязана к роли дилера в сети и к его уровню ответственности на территории.
• Бонусы не опираются на проверяемые действия: ассортимент, наличие, сервис, продвижение, качество работы с клиентами.
• Ретро-бонус не является инструментом управления в течение года: он не удерживает дисциплину и не стимулирует правильное поведение.
• Нет понятных последствий за нарушения и нет прозрачного порядка восстановлений статуса.
• У собственника отсутствует управляемость: маржа плавает, прогноз продаж не сходится, конфликты повторяются циклично.

Управляемая схема — это когда скидки, бонусы и ретро-бонус становятся не «подарками», а системой обмена: компания дает экономику и поддержку, дилер берет на себя конкретные обязательства и подтверждает их действиями.

• Скидка — за правильный формат работы и базовую дисциплину.
• Бонус — за выполнение согласованных условий по развитию рынка и качества работы.
• Ретро-бонус — за устойчивое соблюдение правил в течение периода, а не за разовую активность.

Ключевая идея: деньги выдаются только под управляемое поведение. Тогда мотивация перестает быть источником демпинга и становится управленческим рычагом.

Моя задача — не «придумать проценты», а собрать рабочую конструкцию, которая удерживает маржу, стимулирует рост и снижает конфликтность в сети. Работа строится так, чтобы собственник получил управляемость, а команда перестала жить в режиме постоянных торгов.

1) Быстрая диагностика: где утекают деньги и почему сеть торгуется

• Разбираю текущие уровни скидок и бонусов: что выдают, кому и за что на самом деле.
• Выявляю типовые сценарии демпинга и «выбивания условий» в переговорах.
• Определяю, какие обязательства дилера сейчас отсутствуют или не проверяются.
• Фиксирую конфликтные зоны: пересечение территорий, конкуренция внутри сети, претензии ключевых партнеров.

2) Конструирую схему: связываю экономику с обязательствами дилера
Я собираю мотивацию как набор правил и условий, понятных обеим сторонам. Суть — сделать так, чтобы дилер понимал: экономику он получает не «за статус», а за выполнение конкретных требований.

• Развожу базовую скидку, бонусы и ретро-бонус по смыслу, чтобы они не дублировали друг друга.
• Фиксирую обязательства дилера: что он должен делать на рынке и как это подтверждается.
• Собираю «логику справедливости»: сильные дилеры получают больше при большей ответственности, а не за счет давления на менеджеров.
• Закладываю защиту от демпинга: последствия, порядок предупреждений, восстановление статуса через исправление нарушений.

3) Запускаю и проверяю на практике: где работает, где требует настройки
Схема не должна оставаться документом. Я запускаю ее так, чтобы она заработала в реальных переговорах и не развалилась при первом конфликте.

• Подготавливаю материалы для внедрения: правила для партнеров и внутренняя инструкция для команды.
• Настраиваю порядок коммуникации с дилерами: как объяснить логику, как ответить на возражения, как провести переходный период.
• Провожу контроль первых применений: где менеджеры «продают скидку», а где управляют обязательствами.
• Собираю обратную связь и донастраиваю спорные места, чтобы схема выдерживала давление и «торги».

4) Закрепляю управляемость: контроль соблюдения и регулярная оценка партнеров
Чтобы система не «растворилась», нужен регулярный контроль. Я выстраиваю порядок оценки дилеров так, чтобы собственник видел: кто усиливает сеть, а кто тянет маржу вниз.

• Регулярная оценка соблюдения обязательств дилера: без бюрократии, но с фактами.
• Понятные последствия за нарушения и единый порядок восстановления условий.
• Отдельные решения для ключевых партнеров: поддержка за развитие рынка, а не за шантаж скидкой.

Обязательства подбираются индивидуально под отрасль и тип сети. Ниже — типовые группы, которые помогают связать экономику с реальным вкладом дилера (без ухода в детали и цифры).

• Дисциплина цен: соблюдение рекомендованного уровня цен и запрет на разрушение рынка.
• Развитие территории: работа с целевыми клиентами, покрытие ключевых сегментов, план активности.
• Ассортимент и наличие: минимальная представленность и готовность обеспечить отгрузку.
• Продвижение: участие в совместных активностях, размещение материалов, поддержка бренда.
• Сервис и компетенция: обучение сотрудников дилера и корректная консультация конечного клиента.
• Прозрачность: базовая отчетность по продажам и остаткам, подтверждающая выполнение условий.
• Важно: обязательства должны быть проверяемыми. Тогда схема не превращается в красивый документ и не требует постоянных «ручных договоренностей».

• Снижается демпинг и давление «дайте еще скидку», потому что у дилера появляется понятный путь получить условия.
• Возвращается управляемость маржи: экономика выдается под обязательства, а не под эмоции.
• Ключевые дилеры получают понятную логику роста условий и начинают развивать территорию, а не торговаться.
• Команда перестает принимать решения «в моменте» и действует по правилам.
• Сеть становится предсказуемее: проще планировать продажи и защищать рынок от хаоса.

Кейс 1. Производитель инженерного оборудования
Было: скидки выдавались по звонку, дилеры конкурировали между собой на одной территории, демпинг стал нормой, сильные партнеры перестали вкладываться в развитие.
Стало: скидка и бонусы привязаны к обязательствам на территории; ретро-бонус выдается за дисциплину и стабильное выполнение условий. Конфликты снизились, маржа восстановилась, переговоры стали проще.
Кейс 2. Производитель строительных материалов
Было: дилеры просили дополнительные условия «под объект», а потом уходили в цену, чтобы выиграть закупку. Команда тратила время на торги, а не на рост сети.
Стало: введена понятная схема, где дополнительная экономика возможна только при выполнении конкретных условий и подтверждении действий дилера. Демпинг стал редким исключением, появилось управляемое правило работы по сложным сделкам.
Кейс 3. Поставщик промышленной продукции с региональной сетью
Было: ретро-бонус воспринимался как «премия в конце», не влияя на поведение дилеров в течение года. Нарушения правил происходили регулярно, потому что последствий не было.
Стало: ретро-бонус стал инструментом дисциплины: он связан с соблюдением правил и качеством работы на протяжении периода. Партнеры заранее понимают, что теряют при нарушениях, и предпочитают соблюдать правила.

• Вы растете в регионах и видите, что дилеры начинают «есть друг друга» ценой.
• Маржа падает, но продажи не растут, а сеть требует все больше условий.
• Ключевые партнеры перестают развивать рынок и занимаются только торгами.
• У вас нет единого стандарта: каждый менеджер «решает сам», и сеть этим пользуется.